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Krafton Way

본문 발췌 및 재해석, 요약됨

속도가 완벽함을 이긴다

리더

추종자들 능력의 총합이 결국 리더의 능력이다

창업자의 인성과 공동 창업 스토리는 꽤나 중요한 지표다. 리더는 옳은 결정을 하는 것이 아니라 사람들이 옳은 일을 하게 만드는 일을 해야 한다. 특히 창조적인 작업에서 지시를 통해 일하게 만들면 결과가 좋을 수 없다. 가장 좋은 건 사람들이 스스로 좋아서, 열정을 바쳐 일하게 만드는 것.

리더는 3가지 유형으로 나뉜다.

  • 용장. 스스로가 최고 수준의 능력을 가진 장수다. 게임 개발로 치자면 스스로가 최고 수준의 구현자이면서 디렉터인 경우다. 디렉팅을 하면서 동시에 여전히 중요하고 어려운 프로그램을 한다든지, 게임의 핵심 아트를 직접 그려내는 AD 같은 경우다. 용장은 직접 자기 손으로 결과물을 만들어서 보여줄 수 있기 때문에 리더십을 얻기 유리하다.
  • 지장. 굉장히 똑똑한 장군이다. 모든 사람이 하는 일과 말, 내용을 다 이해하고 함께 토론할 수 있는 사람이다. 똑똑하기 때문에 따르는 사람들이 생긴다. 전략적 판단과 그로 인한 성공적인 결과를 보고 사람들이 신뢰한다.
  • 덕장. 인품이 좋은 사람이다. 사람이 좋고 덕이 높아 주위에 사람들이 모인다. 덕장은 실무 능력이 부족하지만, 실력 있는 사람을 거느린다. 적절한 사람을 선택해 업무를 전적으로 위임하며 결과를 낸다. 중요한 건 어떤 유형의 리더라도 결과를 내지 못하면 신뢰를 쌓을 수 없다는 점이다.

모든 리더는 결과를 내기 위해 자신만의 방법을 사용한다. 억지로 방법을 만들어내는 게 아니라, 자기가 이미 가지고 있는 장점을 찾아내는 게 좋은 리더가 되는 유일한 길이다.

인재

노동자와 인재의 차이는 대체가 가능한지이다. 다만 인재는 성과의 압박이 있다. 업무가 끝나지도 않고 평생 학습을 해야한다.

비전과 아이디어

비전을 현실로 만들기 위해선 비전을 구현하는 사람을 스스로 설득해야 한다. 설득의 방법은 알아서 찾자. 아이디어는 구체적이고, 비전은 제품의 가치를 표현한다. 아이디어는 거의 모든 사람이 가지고 있다. 좋은 아이디어가 비전이 되는 것도 아니다. 비전이 현실이 되려면 수많은 아이디어가 필요하다. 창작자는 수많은 아이디어 중 실제로 비전에 맞고, 현실적이며, 중요도가 높은 순으로 우선해야 한다. 반대로 창작자는 아이디어를 제안할 때 조심해야 한다. 많은 사람들의 의심 없이 받아들일 것이기 때문이다.

동일시의 함정

창작자가 빠지기 쉬운 함정은 제품 = 자신이라 생각하는 것. 제품에 대한 자기 투영은 때로는 매우 높은 열정을 만들어내지만 대체로 결국 부정적인 결과를 낳는다. 예를 들어 제품 비난을 자기 비난으로 받아들이는 것, 제품을 개인 소유물로 간주하는 것, 제품이 생명력을 가지고 스스로 나아갈 때 상실감에 빠지는 것. 그래서 창작자는 자기 자신과 자기가 하는 일 그리고 제품, 이 세 가지를 구분해 생각할 수 있어야 한다.

장병규

첫눈을 매각한 이후 장병규는 종종 “내가 아는 모든 좋은 사람들까지 다 네이버에 매각됐다”고 말했다. 돈 말고는 아무것도 없는 것처럼 느껴졌다.

회사는 이익을 내는 곳이지만, 그것이 전부는 아니다. 기업이 돈을 버는 것은 숨을 쉬는 것과 똑같다. 숨을 못 쉬면 죽지만, 숨만 쉰다고 사람인 것은 아니다. 회사란 혼자서 이루기 힘든 성과를 내는 곳이다. 이윤보다 중요한 것은 비전이나 꿈, 도전과 같은 가치.

게임에 있어 검증된 리더십이 적은 이유는 게임의 속성 때문이다. 게임의 본질은 재미다. 재미는 감성이며 본능이지, 이성이나 합리가 아니다.

최초일 경우, 예측보다 속도에 집중해야 한다. 계획보다 실행에 집중해야 한다. 최초이기 때문에 예측하고 계획하기 힘들다.

경험 있는 투자자나 사업가는 너무 말이 되는 딜에 대부분 응하지 않아.

너무 말이 되는 업체인 것 같다 싶으면 오히려 거부감이 들었다. 세상일에 조금씩 문제가 있는 건 당연하고, 그게 차라리 건강하다고 여겼다. 오히려 어떤 문제를 풀면 사업이 되겠다는 판단이 섰을 때 투자를 결정했다.

김창한

최고를 지향하되 최선을 선택한다.

좁은 한국 시장에서 벗어나, 해외 시장에 곧바로 배급할 수 있는 파괴력 있는 PC 게임을 만들고자 했다. 특히 북미 고객들과 직접 만나기 원했다. 때문에 더더욱 한국에 불어닥친 모바일 게임 열풍을 안타까워했다. 제대로 된 PC 게임 한 방으로 국내 게임 산업의 흐름을 바꾸고 싶었다. 이에 대한 기술적 준비로,

  • 배틀로열 장르의 태동
  • 언리얼엔진의 무료화
  • 스팀을 통한 계약과 배포의 단순화
  • 클라우드를 이용하여 전세계 서비스 용이

김창한은 “경영진의 요구가 과도하고 지시 방향도 왔다 갔다 한다”며 불만을 터뜨렸다. 경영진으로부터 그가 받은 미션은 브랜든 그린을 크리에이티브 디렉터로 영입하라는 것 말곤 없다고 생각했다. 그런데 이제 와서 경영진은 여러 인터뷰를 잡으면서 “브랜든의 능력을 검증해야 한다”고 말했다. 경영진은 김창한에게 서로의 역할과 책임을 강조했다. 경영진은 프로젝트와 팀, 주요 개발자를 평가하고 보상 수준을 결정한다. 프로젝트의 책임자인 PD는 거기에 필요한 사항을 챙기고 경영진을 설득한다.   브랜든이 참여할 일정도 그 과정의 일부일 뿐이고, 전체를 주관하고 조율하는 사람은 결국 PD입니다. ... 김창한은 브랜든의 연봉, 라이선스 로열티, 한국-아일랜드 간 정기 왕복 항공권, 원룸 오피스텔 임대, 통번역 서비스 등 여러 조건을 통째로 메일에 포함해 경영진에게 전달했다. 짐짓 점잖은 형식을 취했으나 사실상 통보였다. 어서 브랜든을 영입하고 바로 게임 개발을 시작할 수 있도록 최종 승인을 내려달라는, 묵중하면서 단호한 시위였다.

브랜든 그린

브랜든은 자기주장이 확고한 자유인이었다. 대화 이전에 주장이 앞섰고, 감정은 수시로 들쭉날쭉했다. 브랜든은 배틀로열 게임을 직접 만들고 싶었지만 제작 경험이 부족했다. 주요 직책을 덜컥 안겨줄 북미나 유럽의 게임회사는 없었다. 블루홀은 번듯한 개발사지만, 북미와 유럽 시장 서비스 역량은 부족했다. 브랜든이 이를 보완해줄 인재였다.

서울과 대한민국

"한국 게임이 글로벌 성공 사례를 쓴다면 서울이란 지역성도 큰 역할을 한 것이네요." 서구권 개발자들이 속속 블루홀에 합류하는 모습을 흥미롭게 지켜보던 장병규가 말했다. 서울은 뉴욕이나 도쿄, 상하이처럼 다른 나라 사람이 와서도 쉽게 섞일 수 있는 여건을 갖춘 세계적인 도시로 성장해 있었다. 그 여건이 대중교통일 수도, 주거 렌트 방식일 수도, 이태원같이 외국인에 친화적인 장소일 수도, 다양한 음식점으로 가득한 거리일 수도 있다고 그는 생각했다. ... 한국이 개발도상국으로 남았다면 해외 인재들은 게임 프로젝트에 합류를 꺼렸을 것이다. 대한민국 수도 서울의 인프라는 분명 배틀그라운드 개발에 간접적으로 기여하고 있었다.

우리는 과거에 B급 제품을 만들어왔습니다. 일본이나 미국 기업들을 선망하며 스스로를 낮추곤 했습니다. 우리는 우리 자신의 실력이 B급이라서 B급 제품을 만들었던 것이 아니었단 걸 증명하고 있습니다. 많은 합리화가 있었습니다. 패배주의가 있었습니다. 환경을 탓했습니다. 우리의 게임은 새로운 환경과 장르에서 이제 선두에 있습니다. 우리가 선두에 있는 겁니다. 더 이상 탓할 게 아무것도 없습니다. 이제 여러분 스스로가 세계 최고임을 증명하는 일만 남았습니다.